ЛЮБИТЕ ТЕХ, КТО ЛЮБИТ ВАС
Клиентоцентричность
Стратегия "X5": КАК В РАЗЫ УВЕЛИЧИТЬ БИЗНЕС
Константин Холстинин
Автор концепции Стратегия «X5»
Когда я первый раз применил подход, описанный ниже, еще не было ни какой цифровизации в том виде, как мы это сейчас наблюдаем. Но уже тогда, более 20 лет назад, мне удалось, применяя эти принципы, увеличить оборот производственной компании в 5 раз за два года.
Сегодня, когда мы за счет цифровых решений способны делать две вещи: первое — сегментировать клиентов на ранней стадии взаимодействия, и второе — предлагать каждому сегменту клиентов собственный сценарий обслуживания, реализовать Стратегию «X5» стало гораздо проще.
Описанный ниже подход хорошо сработает у тех компаний, чья клиентская база формируется из большого количества несвязанных друг с другом клиентов, влияние каждого из которых на общий финансовый результат незначительно.
Сегодня, когда мы за счет цифровых решений способны делать две вещи: первое — сегментировать клиентов на ранней стадии взаимодействия, и второе — предлагать каждому сегменту клиентов собственный сценарий обслуживания, реализовать Стратегию «X5» стало гораздо проще.
Описанный ниже подход хорошо сработает у тех компаний, чья клиентская база формируется из большого количества несвязанных друг с другом клиентов, влияние каждого из которых на общий финансовый результат незначительно.
Введение
В самом начале разработки стратегии цифровой трансформации важно выбрать правильную концепцию. Можно сделать ставку на автоматизацию процессов с помощью BIG DATA и AI, а можно сфокусироваться на КЛИЕНТАХ, использовать эти технологии для их пользы и увеличить свою долю рынка
Все вокруг говорят про Индустрию 4.0. Искусственный интеллект, биг дата… Это всё про «скорость реакции» и «умную фабрику».
Человек в этой концепции выступает в роли источника нового вида сырья — данных для Big Data, которыми «кормят» Искусственный интеллект (AI).
У обычных людей, которые не работают в IT-индустрии, это обстоятельство вызывает беспокойство и лёгкий шок. Никто не хочет чувствовать себя в качестве объекта наблюдения, данные о поведении которого продаются всем желающим на вполне законном основании.
Но есть и другой взгляд на мир. Он называется Индустрия 5.0. По моей информации первым ввёл этот термин Michael Rada, когда 1 декабря 2015 года официально опубликовал концепцию INDUSTRY 5.0 в сети LinkedIn. Подробно его концепция описана здесь.
В основе концепции Майкла Рада лежит наблюдение, что индустриальное массовое производство, ориентированное на получения максимальной прибыли и увеличение объема выпуска продукции, порождает четыре вида потерь (загрязнений, отходов, истощения). Он вводит понятия четырех видов потерь: PHYSICALL WASTE (мусор), SOCIAL WASTE (проблемы социализации в обществе), URBAN WASTE (неадекватная инфраструктура) и PROCES WASTE (потери в цепочках создания ценности и перепроизводство). Майкл Рада пишет: «INDUSTRY 5.0 — это будущая, но уже пронизывающая тенденция процессов изменений, направленных на более тесное сотрудничество между человеком и машиной, а также систематическое предотвращение отходов и расточительства, включая INDUSTRIAL UPCYCLING».
Европейская Комиссия (EUROPEAN COMMISSION) официально ввела термин «Industry 5.0» в свои документы, описывая его как дополнение к существующему подходу «Industry 4.0», которое позволит совершить переход к экологичной, ориентированной на человека и устойчивой европейской промышленности. Первое публичное обсуждение этой темы на уровне Европейская Комиссия (EUROPEAN COMMISSION) состоялось 2 и 9 июля 2020 года (источник: https://ec.europa.eu/info/research-and-innovation/research-area/industrial-research-and-innovation/industry-50_en).
В центре этой концепции стоит человек, а главным отличием стратегии компании в Индустрии 5.0 будет фокус не на цифровую трансформацию производственных процессов, а на построение коммуникаций между людьми и современными технологиями.
По моему мнению, Индустрия 5.0 серьёзно изменит характер производственной деятельности. Если нынешняя цифровая трансформация делает продукцию клиентоориентированной, то в эпоху Индустрии 5.0 продукция станет массово персонализированной. То есть, цепочка поставок товаров будет ориентирована не на сегмент рынка, а на персонального потребителя. Изменения затронут все виды промышленного производства и сферы обслуживания.
Человек в этой концепции выступает в роли источника нового вида сырья — данных для Big Data, которыми «кормят» Искусственный интеллект (AI).
У обычных людей, которые не работают в IT-индустрии, это обстоятельство вызывает беспокойство и лёгкий шок. Никто не хочет чувствовать себя в качестве объекта наблюдения, данные о поведении которого продаются всем желающим на вполне законном основании.
Но есть и другой взгляд на мир. Он называется Индустрия 5.0. По моей информации первым ввёл этот термин Michael Rada, когда 1 декабря 2015 года официально опубликовал концепцию INDUSTRY 5.0 в сети LinkedIn. Подробно его концепция описана здесь.
В основе концепции Майкла Рада лежит наблюдение, что индустриальное массовое производство, ориентированное на получения максимальной прибыли и увеличение объема выпуска продукции, порождает четыре вида потерь (загрязнений, отходов, истощения). Он вводит понятия четырех видов потерь: PHYSICALL WASTE (мусор), SOCIAL WASTE (проблемы социализации в обществе), URBAN WASTE (неадекватная инфраструктура) и PROCES WASTE (потери в цепочках создания ценности и перепроизводство). Майкл Рада пишет: «INDUSTRY 5.0 — это будущая, но уже пронизывающая тенденция процессов изменений, направленных на более тесное сотрудничество между человеком и машиной, а также систематическое предотвращение отходов и расточительства, включая INDUSTRIAL UPCYCLING».
Европейская Комиссия (EUROPEAN COMMISSION) официально ввела термин «Industry 5.0» в свои документы, описывая его как дополнение к существующему подходу «Industry 4.0», которое позволит совершить переход к экологичной, ориентированной на человека и устойчивой европейской промышленности. Первое публичное обсуждение этой темы на уровне Европейская Комиссия (EUROPEAN COMMISSION) состоялось 2 и 9 июля 2020 года (источник: https://ec.europa.eu/info/research-and-innovation/research-area/industrial-research-and-innovation/industry-50_en).
В центре этой концепции стоит человек, а главным отличием стратегии компании в Индустрии 5.0 будет фокус не на цифровую трансформацию производственных процессов, а на построение коммуникаций между людьми и современными технологиями.
По моему мнению, Индустрия 5.0 серьёзно изменит характер производственной деятельности. Если нынешняя цифровая трансформация делает продукцию клиентоориентированной, то в эпоху Индустрии 5.0 продукция станет массово персонализированной. То есть, цепочка поставок товаров будет ориентирована не на сегмент рынка, а на персонального потребителя. Изменения затронут все виды промышленного производства и сферы обслуживания.
Чем Industry5.0 отличается от Industry4.0?
Industry 5.0 = персонализация и клиентоцентричность
(настройка бизнеса под клиента)
(настройка бизнеса под клиента)
В документах Европейской Комиссии (EUROPEAN COMMISSION) Industry 5.0 определяется тремя принципами:
Если вы сумеете объединить в своей бизнес-модели «human-centric approach» на этапе разработки продуктов, используя методы Design Thinking и Agile-подход, и «resilience» в виде комплекса гибких производственных линий, аддитивных технологий в сочетании с системами гибкого управления бизнес-процессами, например на базе BPMS (Business Process Management System) вы, во-первых, получаете эффект «sustainable» (сокращение отходов и уменьшение воздействия на окружающую среду), а во-вторых, значительный экономический эффект, причины возникновения которого будут описаны ниже.
В результате такой организации работы Industry 4.0 перетекает в Industry 5.0, и вы получаете бизнес, в котором клиенты могут кастомизировать под себя всё, что они хотят. Суть пятой промышленной революции не просто в персонализации, но и в массовости этого процесса. Даже если мы и раньше осознавали выигрышность стратегии на персонализацию предложения, нам было сложно предоставить каждому клиенту персонального менеджера чисто физически. В условиях цифровизации, мы в состоянии дать каждому клиенту «цифрового робота», который поможет ему выбрать, записаться, напомнит о чём-то, проинформирует, правильно направит процессы обслуживания клиента внутри компании.
Между этими двумя концепциями есть принципиальная разница. Industry 4.0 — это фокус на изменения внутри организации: автоматизация и оптимизация бизнес-процессов, сокращение издержек. Industry 5.0 — это фокус на внешней среде, там, где живут клиенты, откуда приходят деньги. И это история не про сокращение издержек и повышение эффективности. Это история про новые возможности для компании.
У концепции Industry 5.0 есть ещё одно следствие. Если мы говорим, что наша главная задача — объединить в одну систему людей и технологии, то становится возможным говорить о трансформации самого клиента в результате взаимодействия с компанией. Вооружившись технологиями, клиент сможет не просто удовлетворить свои потребности, он сможет стать другим, сможет приобрести новые качества и возможности, которых у него раньше не было.
Для бизнеса это открывает возможность перейти не только в «экономику впечатлений», но и наивысшую стадию эволюции бизнеса, описанную в работах Д. Палма и Д. Гилмора — «экономику трансформаций».
- human-centric approach (подход с фокусом на человека),
- sustainable (сокращение отходов и уменьшение воздействия на окружающую среду),
- resilience (устойчивость стратегических цепочек создания ценности за счёт адаптируемых производственных мощностей и гибких бизнес-процессов с учётом здоровья и безопасности человека)
Если вы сумеете объединить в своей бизнес-модели «human-centric approach» на этапе разработки продуктов, используя методы Design Thinking и Agile-подход, и «resilience» в виде комплекса гибких производственных линий, аддитивных технологий в сочетании с системами гибкого управления бизнес-процессами, например на базе BPMS (Business Process Management System) вы, во-первых, получаете эффект «sustainable» (сокращение отходов и уменьшение воздействия на окружающую среду), а во-вторых, значительный экономический эффект, причины возникновения которого будут описаны ниже.
В результате такой организации работы Industry 4.0 перетекает в Industry 5.0, и вы получаете бизнес, в котором клиенты могут кастомизировать под себя всё, что они хотят. Суть пятой промышленной революции не просто в персонализации, но и в массовости этого процесса. Даже если мы и раньше осознавали выигрышность стратегии на персонализацию предложения, нам было сложно предоставить каждому клиенту персонального менеджера чисто физически. В условиях цифровизации, мы в состоянии дать каждому клиенту «цифрового робота», который поможет ему выбрать, записаться, напомнит о чём-то, проинформирует, правильно направит процессы обслуживания клиента внутри компании.
Между этими двумя концепциями есть принципиальная разница. Industry 4.0 — это фокус на изменения внутри организации: автоматизация и оптимизация бизнес-процессов, сокращение издержек. Industry 5.0 — это фокус на внешней среде, там, где живут клиенты, откуда приходят деньги. И это история не про сокращение издержек и повышение эффективности. Это история про новые возможности для компании.
У концепции Industry 5.0 есть ещё одно следствие. Если мы говорим, что наша главная задача — объединить в одну систему людей и технологии, то становится возможным говорить о трансформации самого клиента в результате взаимодействия с компанией. Вооружившись технологиями, клиент сможет не просто удовлетворить свои потребности, он сможет стать другим, сможет приобрести новые качества и возможности, которых у него раньше не было.
Для бизнеса это открывает возможность перейти не только в «экономику впечатлений», но и наивысшую стадию эволюции бизнеса, описанную в работах Д. Палма и Д. Гилмора — «экономику трансформаций».
Почему подход Industry5.0 позволяет больше заработать?
Как перевести обычный, земной бизнес на новый уровень?
Поставим перед своим бизнесом задачу не просто выжить в новом цифровом мире, но и вырасти в разы, используя современные технологии и опираясь на принципы клиентоцентричности
1. Не нужно быть «IT-компанией». Всё уже придумано
2. Выигрывает тот, кто лучше сегментриует
3. Любите тех, кто любит вас
Первый раз, когда я применил этот подход в 1999 году (руководил реорганизацией рекламно-производственной компании «Рекламная группа Витрина А»), оборот компании за два года увеличился в 5 раз:
с 1,8 млн $/год до 9 млн $/год
с 1,8 млн $/год до 9 млн $/год
4. Каждому клиенту нужно дать свой сценарий обслуживания
5. Учитывайте, что маркетинг тоже меняется
Примеры использования подхода 20/80 в бизнесе:
Использовал Стив Джобс, когда сократил модельный ряд Apple с 300 плохо продававшихся изделий до десятка хитов и добился феноменального успеха.
Венчурные фонды, когда разделяют инвестиции в стартапы на два этапа. Сначала половина фонда относительно равномерно распределяется на покупку долей в большом количестве стартапов. Затем ждут примерно 3,5 года и вторую половину фонда инвестируют только в те портфельные стартапы, которые смогли показать рост за это время. Таким образом, венчурные инвесторы ещё больше усиливают тех, кто успешен, и в результате, через 7 лет, менее 20% успешных стартапов не только покрывают убытки от инвестиций в неуспешные проекты, но и приносят прибыль фонду.
Диджитал агентства, когда размещают рекламу в интернете. В начале рекламной кампании агентство создает десятки, сотни, а иногда и тысячи рекламных объявлений, тестирует их и смотрит, на какие из объявлений откликается больше клиентов. Затем малокликабельные объявления удаляют и распределяют бюджет на показ тех объявлений, которые приносят максимальную отдачу.
Венчурные фонды, когда разделяют инвестиции в стартапы на два этапа. Сначала половина фонда относительно равномерно распределяется на покупку долей в большом количестве стартапов. Затем ждут примерно 3,5 года и вторую половину фонда инвестируют только в те портфельные стартапы, которые смогли показать рост за это время. Таким образом, венчурные инвесторы ещё больше усиливают тех, кто успешен, и в результате, через 7 лет, менее 20% успешных стартапов не только покрывают убытки от инвестиций в неуспешные проекты, но и приносят прибыль фонду.
Диджитал агентства, когда размещают рекламу в интернете. В начале рекламной кампании агентство создает десятки, сотни, а иногда и тысячи рекламных объявлений, тестирует их и смотрит, на какие из объявлений откликается больше клиентов. Затем малокликабельные объявления удаляют и распределяют бюджет на показ тех объявлений, которые приносят максимальную отдачу.
Как это выглядит в цифрах:
Рассмотрим пример на цифрах реальной компании.
Сначала поставим себе задачу увеличить доход компании за счёт перераспределения доли клиентов из различных клиентских сегментов. Увеличиваем долю сегментов, А и В. Количество клиентов сегмента С уменьшаем.
Общее количество клиентов остается прежним.
Доход компании увеличился в 3,5 раза (точнее в 3,61)
Общее количество клиентов остается прежним.
Доход компании увеличился в 3,5 раза (точнее в 3,61)
Теперь рассмотрим второй пример, когда мы попытаемся увеличить доход компании на такую же величину. Оставим всё как есть, но увеличим рекламный бюджет.
В ЭТОМ СЛУЧАЕ НАМ ПРИДЕТСЯ:
— Потратить на привлечение дополнительно 45 672 200 рублей
— Привлечь и обслужить 5 444 клиента вместо 1 508
— Для обслуживания такого количества клиентов нам понадобится в 3 раза больше площадей, персонала и оборудования
В ЭТОМ СЛУЧАЕ НАМ ПРИДЕТСЯ:
— Потратить на привлечение дополнительно 45 672 200 рублей
— Привлечь и обслужить 5 444 клиента вместо 1 508
— Для обслуживания такого количества клиентов нам понадобится в 3 раза больше площадей, персонала и оборудования
Применение клиентоцентричных подходов на практике
Как реализовать принципы «Клиентоцентричность - Стратегия «X5»:
Делаем распаковку бизнеса
Изучаем: компанию (позиционирование, бизнес-модель, бизнес-процессы, историю развития), продукты, клиентов, конкурентов, партнёров, отрасль, каналы коммуникаций с клиентами, каналы дистрибьюции продукта
Выявляем основные противоречия, которые мешают бизнесу развиваться
Выявляем основные противоречия, которые мешают бизнесу развиваться
Выявляем сегмент клиентов, которые приносят 80% денег
Делаем анализ клиентской базы по показателю LTV (Lifetime Value).
Разбиваем клиентов на сегменты:
А — приносят 50% дохода; В — 30% дохода; С — 20% дохода
Фокусируемся на клиентах сегментов, А и В
Практика показывает, что увеличение доли ключевых клиентов (без увеличения общего количества клиентов), на существующих производственных мощностях, позволяет увеличивать оборот компании в 3 — 5 раз
Разбиваем клиентов на сегменты:
А — приносят 50% дохода; В — 30% дохода; С — 20% дохода
Фокусируемся на клиентах сегментов, А и В
Практика показывает, что увеличение доли ключевых клиентов (без увеличения общего количества клиентов), на существующих производственных мощностях, позволяет увеличивать оборот компании в 3 — 5 раз
Изучаем поведение, потребности и барьеры клиентов, которые приносят 80% денег
Строим путь клиента в каждом сегменте
Customer Journey Map (CJM)
Фокусируемся на снятии барьеров
Customer Journey Map (CJM)
Фокусируемся на снятии барьеров
Делаем переупаковку бизнеса, ориентируясь на клиентов, которые приносят 80% денег
Разрабатываем новое позиционирование, миссию. Ищем дополнительные каналы коммуникации и дистрибуции. Находим новую смысловую форму для информационных сообщений. Описываем истории, которые компания должна рассказывать о себе клиентам и партнерам. Дорабатываем клиентский сервис, учитывая сценарии поведения каждого сегмента клиентов.
Придумываем спецпредложения и активности для привлечения клиентов из ключевых сегментов
Придумываем спецпредложения и активности для привлечения клиентов из ключевых сегментов
Customer Development + Partners Development
Помогаем развиваться не только нашим клиентам, но и бизнес-партнёрам (поставщикам и дистрибьюторам). Так же строим CJM и делаем А, В, С анализ. Постоянно задаём себе вопрос: как мы можем им помочь стать сильнее и успешнее?
Чем сильнее они, тем сильнее мы
Чем сильнее они, тем сильнее мы
Формируем Видение (Vision)
Описываем образ будущего, образ победы
Формулируем своё «Стратегическое намерение»
Описываем, какого результата мы хотим достичь. Задаём KPI
Например: увеличение дохода, увеличение прибыли, увеличение нормы прибыли, увеличение среднего LTV, увеличение доли ключевых клиентов, увеличение количества первичных клиентов, уменьшение оттока ключевых клиентов, увеличение возврата «уснувших» клиентов
Например: увеличение дохода, увеличение прибыли, увеличение нормы прибыли, увеличение среднего LTV, увеличение доли ключевых клиентов, увеличение количества первичных клиентов, уменьшение оттока ключевых клиентов, увеличение возврата «уснувших» клиентов
Определяем «Стратегические цели»
Описываем, что именно мы должны создать внутри компании и за её пределами, чтобы реализовать образ будущего
Описываем «Стратегические инициативы»
Создаем портфель стратегических проектов, каждый из которых должен реализовать достижение определенной «Стратегической цели»
Формируем портфель стратегических проектов
Описываем проекты: цели, задачи, рамки, ограничения, команда, стейкхолдеры, выделяемые ресурсы, временные рамки, дорожная карта
Настраиваем систему управления Стратегическими проектами
Создаём управляющий орган, описываем ритуалы (что и как делают команды, и с какой периодичностью), настраиваем систему контроля
Основной фокус при работе над проектами:
Устранение противоречий; Расширение узких мест в бизнес-процессах; Автоматизация бизнес-процессов и процессов коммуникации с клиентами и партнёрами; Совершенствование системы управления; Расширение и увеличение каналов коммуникации; Расширение и увеличение каналов дистрибуции; Формирование смысла, формы и содержания коммуникаций с клиентами и партнёрами; Настройка клиентского сервиса; Формирование превосходного клиентского опыта
Устанавливаем программное обеспечение, которое позволяет распознавать тип клиента при обращении и автоматизировать часть бизнес-процессов
Настраиваем клиентский сервис под каждый сегмент
При одинаково высоком уровне качества продукта, уровень сервиса должен быть разным для разных сегментов. Клиенты из сегментов «А» и «В» должны получать максимум внимания. Клиенты из сегмента «С» должны получать максимальную скорость обслуживания при минимальных затратах со стороны компании