Блог holstinin.com

Клиентский сервис, как проекция корпоративной культуры

Маркетинг Стратегия HR

Источник картинки: unsplash.com


В наше время хорошо отлаженный клиентский сервис становится одним из главных преимуществ. Почему это так, и что нужно делать, пишет Елена Никулина, которая более 15 лет являлась руководителем направления обучения и развития персонала в сфере авто-бизнеса. Эксперт в области клиентского сервиса и управления персоналом. Автор и ведущая тренинговых программ.

"Корпоративная культура, это то, что не скопируешь у конкурентов"
Д.Логан

Понятие клиентоориентированности давно и прочно вошло в жизнь бизнеса, и уже не возникает сомнений в том, что именно отношения с клиентом определяют его успешность. Изучению потребностей клиента посвящены исследования, созданы структуры и подразделения по работе с клиентами. Клиентоориентированность заявлена в качестве декларируемых ключевых ценностей во многих компаниях.

Что изменил экономический кризис 2020 г.
К существующим трендам (среди которых отмечается выросшая требовательность и искушенность клиента), добавилась еще сниженная платежеспособность и, как следствие, еще более тщательный выбор, кому и в каком объеме отдать свои средства.

Люди стремятся сохранить уже достигнутый уровень комфорта и ограничить себя там, где еще можно воздерживаться от новых затрат.

Современному бизнесу становится сложнее и дороже привлечь новых клиентов. Так, например, стоимость одного нового контакта (лида) в автобизнесе составляет в среднем 2000−2500 руб. Для продажи одного автомобиля необходимо обеспечить воронку примерно в 100 звонков на 1 проданный автомобиль. При среднем кумулятивном доходе в массовом сегменте около 100 000 руб., получается, что бизнес чаще работает в «минус», чем в «плюс», и далеко не всегда может окупить нагоняемый трафик. Чтобы в перспективе получить прибыль с каждого нового клиента, бизнесу необходимо добиться хотя бы одного из двух эффектов:
  1. Повторное обращение клиента
  2. Рекомендация от уже имеющегося клиента (а лучше-не одна)

Таким образом, именно лояльность и постоянство клиентов определяет конкурентоспособность и выживаемость компании.

Однако, часто имеет место следующий феномен: компания считает себя клиенториентированной, а вот ее клиент этой точки зрения не разделяет.

Попробуем разобраться, в чем же дело: где происходит разрыв восприятия?
Формирование лояльности клиента чаще всего является заботой отдела маркетинга. Хотим получить клиента? Исследовали, запаковали идеи в рекламу или акции, пообещали какие-то «плюшки». Так или иначе весь круговорот «заботы» происходит вокруг маркетинга, рекламы, клиента, конкурентов — всего того, что находится вне компании. Получается, что большая часть действий, которые мы делаем для клиента — мы делаем с внешним фокусом внимания, выглядывая куда-то за пределы компании.

Чтобы понять, почему это плохо (вернее, почему этого недостаточно), давайте посмотрим, чего хочет сам современный потребитель? Что влияет на его выбор, что такое «хорошо» и что такое «плохо» его глазами?

По итогам международных исследований (2014−2017 гг., McKinsey, BCG, EBS Business School) качество клиентского сервиса в целом в сегменте в мире неудовлетворительное (2 из 3 клиентов разочарованы «дистанцированностью и безразличием персонала»), и очень трудно найти безупречные эталоны. Клиенты ожидают персонализации на уровне межличностного общения.
При этом, на первом месте стоит именно личное, неформальное отношение. Даже для описательной терминологии в данных исследованиях используются такие понятия, как «любовь» и «счастье». Клиенты не просто ищут оптимального соотношения цены и качества. Они ждут эмоционального контакта, искренности и тепла.
Кроме того, если исследования 30-летней давности показывали, что клиент выбирает однажды (на этапе знакомства с компанией), то сейчас выбор происходит при каждом контакте. Это значит, что при каждом опыте взаимодействия, ваш клиент принимает решение — продолжать отношения или нет. Если Вы хотите завоевать лояльность своего клиента, то необходимо обращаться не только к его голове (выдавая характеристики товаров и демонстрируя лучшую цену), но и к его сердцу.

И даже если Вы любите своего клиента всем сердцем, то с точки зрения ведения бизнеса, Вам необходимо упаковать эту любовь в соответствующие инструменты донесения. Превратить это в бизнес-процесс, сделать так, чтобы все точки контакта между клиентом и компанией претворяли эту любовь в жизнь. Ведь как известно: «любить — это глагол», и только инструментами рекламы и маркетинга здесь не обойтись. Столь желанная эмоция и тепло создается в первую очередь при личном взаимодействии с персоналом компании.
Поэтому вопрос номер один для создания искреннего клиентского сервиса — определить точки контакта и способы донесения любви.

По итогам исследования SEC (упоминаемом в книге «Чемпион продаж» М. Диксон, Б. Адамсон) роль процесса покупки на 53% определяет лояльность клиента, в то время, как традиционно соотносимые с лояльностью факторы: «бренд», «продукт и услуги» и «соотношение цены и качества», создают лишь 47% влияния в совокупности. Процесса, понимаете?

Это, в первую очередь, администрирование (насколько логично и удобно вы проведете клиента от выбора к кассе) и взаимодействие — т. е. персонал. Если маркетинг стремится удовлетворить запрос клиента на глобальном уровне и создает определенный имидж компании в данном направлении, то Ваш сотрудник — это та часть системы, которая или опровергнет, или подтвердит этот имидж для каждого конкретного клиента. Причем сделает это столько раз, сколько возникнет контакт с компанией. Как Вы считаете, хотя бы по законам статистики, чему больше поверит клиент? Рекламным слоганам, сгенерированным отзывам на сайте или своему опыту?

Таким образом, две важнейшие, формирующие лояльность ключевые области часто оказываются в тени. Работая с клиентом, предприниматели часто упускают из зоны внимания тех, кто именно с ним работает. Тех, кто непосредственно транслирует идеи, ценности, отношение. Трансформируя свою «обложку», забывает трансформировать «изнанку». Нарушая сразу два системных принципа: «изнутри наружу» и «принцип конгруэнтности».

Что это за принципы? Как найти баланс между внешним и внутренним? И какие инструменты у нас есть для изменения ситуации?

Если представить себе эволюцию клиентского сервиса в виде пирамиды, то на первом уровне, ее фундаменте, находятся такие проявления сервиса, которые можно считать уже привычными и ожидаемыми всеми клиентами без исключения (приветствие, стандарты дресс-кода, отсутствие жвачки во рту и пр.) Назовем этот уровень базовым. Особенность его в том, что его наличие является само собой разумеющимся, и не выделяет компанию среди конкурентов в глазах потребителя. Но его отсутствие сразу бросается в глаза и вызывает отторжение.

Второй уровень — это уровень различных фишек и демонстрации особенной заботы о клиенте. Сюда можно отнести и бесплатный кофе, и дополнительные бонусы в виде зонтика в дождь или скидок к дню рождения. Это уровень мотивирующий. Он действительно позволяет компании выделиться и создать запоминающееся приятное впечатление. Хотя, со временем, по мере внедрения этих отличий конкурентами, также начинает восприниматься как базовый.

Именно поэтому первые два уровни ограничены в поисках средств проявления любви. Во-первых, все это стоит денег (зонтики, бесплатный кофе и пр.). Во-вторых, срок эмоционального воздействия достаточно короткий, и по мере распространения сглаживается до состояния «само собой разумеющегося сервиса».

Третий уровень — уровень личностный. Это уровень индивидуального подхода. Это уже не про радость бесплатного кофе, а про ощущение своей значимости и уникальности. Потому что даже подавая Вам платный кофе, эти сотрудники знают, сколько именно сахара положить, нужен ли сахар вообще, и будете ли Вы запивать кофе водой. И именно здесь начинается настоящая борьба за клиента. Именно через такой уровень взаимодействия мы в полной мере можем не просто демонстрировать заботу и внимание, но строить человеческие, партнерские, личные отношения с клиентами. Индивидуальный подход переводит Вашу компанию для клиента из категории «поехать на ТО поближе или подешевле», в разряд «поехать к своему мастеру» или «сделать у знакомых». Этот вид получения услуги традиционно вызывает в нашей культуре больше доверия и привязанности.

А теперь вопрос: всем ли компаниям доступен такой подход? Или это уровень каких-либо премиальных гигантов?

Как-то мы обсуждали эту тему с одним из заказчиков на стратегической сессии. Речь шла о развитии клиентского сервиса на одном из российских курортов. Владелец бизнеса имеет сеть из гостиниц разного класса, несколько горнолыжных подъемников и объектов инфраструктуры. И не предполагает одинаковых условий (хотя бы и в виде бесплатного кофе) в гостинице 2* или 5*. Тем не менее клиенты всех «звезд» регулярно бывают разочарованы сервисом даже при наличии этого кофе.

При изучении претензий, выяснилось, что основная точка боли и разочарования клиентов — формальное, недостаточно теплое и дружелюбное отношение персонала. В чем оно проявлялось? Это отсутствие элементарных знаков заботы: предложить дополнительное одеяло простуженному ребенку, поднять и подать оброненную перчатку перед подъемником, приглушить звук музыки в кафе, где люди пришли поговорить. Это неготовность откликаться на те просьбы, пожелания и ситуации гостей, которые не были и не могут быть предусмотрены и внесены в стандарты (которые, к слову сказать, выполнялись), отсутствие дружелюбия в реагировании на запрос о помощи. Элементарные знаки, дающие максимальную прибыль.

Почему же эти простые действия вызывали сопротивление персонала? Потому что установки самих сотрудников по отношению к гостям были сформулированы через такие убеждения, как: «прислуживать и прогибаться нет желания» или «а почему я должен, где это написано?». С такими убеждениями искренний заботливый сервис невозможен.

И вот тут мы подходим к следующему важному моменту. Если формируя базовый уровень клиентского сервиса, мы можем сотрудников «заставить» выполнять определенный стандарт поведения. То выйти на индивидуальный уровень с помощью стандартов не представляется возможным. Там необходимо работать «душой». Поведение людей в нерегламентированных ситуациях определяют их убеждения, собственное отношение и та атмосфера, в которой они находятся каждый день. Именно ее они транслируют, как естественную часть жизни и своего состояния, которое невозможно сыграть и к которому нельзя обязать, сколько бы регламентов и документов мы не издавали.

Неужели это тупик? И где у компании находится душа?


В данном случае мы будем говорить о том, что называется корпоративной культурой. Это именно то, что так или иначе присутствует в компании. Это то, что невозможно сыграть. Это именно то, что невозможно украсть или скопировать у конкурентов. Но это также и то, что развивая внутри компании, мы неизменно получаем и возвращаем в виде дивидендов снаружи.
Как это работает? Дейв Логан описал пять уровней корпоративной культуры, которые легко увидеть не только погружаясь во внутренние процессы, но и через взаимодействие с клиентом. Работая с одной из компаний-автодилеров, я обнаружила почти зеркальное отражение претензий клиентов к компании и претензий сотрудников к ней же. Среди которых были:

В процессе проведения тренинга можно легко спрогнозировать, какие нарекания компания будет получать от клиентов, если послушать «боль» сотрудников и их установки.
Так, в компаниях первого уровня культуры по Д. Логану (для которых характерны мошеннические действия, уровень поведения «банды») можно услышать: «я тут машинами приторговываю…» (на этапе рассказа о себе), или: «клиенты сами приходят „продавить“ меня». Соответственно, стандарты здесь бессильны.

Второй уровень (культура «жертвы обстоятельств») сотрудники исповедуют принцип: «от меня ничего не зависит, все решает цена»). Соответственно эти люди даже не попытаются повлиять хоть на что-либо во взаимодействии с клиентом, объясняя все неудачи тем, что клиента не устроила цена.

Третий уровень (культура «героя одиночки») имеет развитую конкуренцию внутри компании. Здесь клиент имеет уже больше шансов получить свою порцию внимания. Но только в том случае, если способен оплатить его. Потому что установки этой культуры: «у клиента должны быть наличные, а не потребности».

И только с четвертого и пятого уровня мы можем быть уверены, что внутри компании растет истинная клиентоориентированность. Здесь уже появляется и гордость за свою команду и установка, направленная на то, что: «клиент выбрал нас, и мы не можем его подвести».

Атмосфера и культура компании становится не роскошью, а прикладным инструментом в борьбе за клиента.

В психологии есть такое понятие — конгруэнтность. Это вербальные и невербальные послания, которые позволяют нам считывать фальшь и искренность во взаимодействии. Сервис высшего уровня всегда искренний. И всегда конгруэнтный. Так можно ли заставить любить клиентов? Или может быть просто сыграть заботу?

Самые одаренные сотрудники не имеют столь хорошо развитых актерских талантов, чтобы играть 24 часа в сутки. На клиента проецируются индивидуальные ценности, личные проблемы и атмосфера в коллективе. И если личные ценности можно относительно фильтровать при подборе, личные проблемы переживать и осознавать их конечность, то атмосфера в коллективе (или корпоративная культура) — это тот «бульон», в котором варится сотрудник.
Посмотрев на лидеров рынка, мы можем заметить, что не бывает культуры внешней или внутренней.

Так, компания Zappos, чей ВП превышает 1 000 000 000 $/год входит в «100 самых желанных мест работы», компания Unilever, являющаяся в течение 11 лет лидером отрасли по показателю Dow Jones Sustainability Indexes, мировым лидером в области инноваций (R&D) руководствуется следующим принципом в своей корпоративной культуре: «Устойчивый прибыльный рост может быть достигнут, если есть правильные люди в организации, которая соответствует условиям победы и основана на культуре, где показатели работы всегда соответствуют декларируемым ценностям».

Возможно ли создать такую культуру, если ты не мировой гигант? Да. Дорого ли это? Нет. Сложно? Безусловно. Потому что теперь фокус управления должен касаться таких вопросов, которые раньше не попадали в поле зрения владельцев бизнеса. Так или иначе, какая-то культура всегда есть в компании. Но чтобы эта культура стала на самом деле плодоносящей почвой — она должна быть управляемой. Она должна строиться в соответствии с определенными правилами.

Но есть и хорошая новость: культура не является каким-то сложно обозначаемым фантомом. Чтобы изменить культуру компании достаточно от 3 месяцев до года (в зависимости от стартового уровня), направленное внимание на ее ключевые маркеры (речь и способы взаимодействия), а также последовательность в действиях. Более подробно эти инструменты мы обсудим в последующих статьях.

Заключение:

  1. Выживание бизнеса зависит не просто от наличия клиентов. Оно зависит именно от постоянных клиентов, их лояльности и повторных обращений.
  2. Восприятие степени клиентоориентированности по-разному оценивается самими компаниями и их клиентами. Компании склонны переоценивать качество своего сервиса, в то время, как клиенты часто оказываются не удовлетворены формальностью и дистанцированностью в отношениях.
  3. Причиной в разрыве восприятия является смещение фокуса внимания на внешние эффекты: компании скорее изображают заботу, чем выращивают ее изнутри.
  4. Выигрывают компании, способные предложить искренний и личностный, человекоориентированный подход.
  5. Такой сервис возможен в компаниях с конгруэнтной, развитой корпоративной культурой. Для этого трансформация компании в «клиентоориентированную» должна идти по принципу «изнутри наружу», через развитие внутренних процессов и персонала.

О том, как развивать и трансформировать культуру компании, читайте в следующих публикациях.
Made on
Tilda