Источник картинки: unsplash.com
В условиях, когда спрос падает, и нам трудно прогнозировать, что будет завтра, главная задача бизнеса — выжить. И как это не грустно звучит для тех, кто выжить не смог, занять место тех, кто ушёл с рынка (собрать их клиентов).
Российский экономист, Михаил Хазин, утверждает, что в то время, когда рынки падают, количество компаний, работающих на рынке, сокращается в два раза быстрее, чем уменьшается объём рынка. Это означает, что тот, кто удержится на плаву и выживет, получит доход в два раза больший, чем он был у него до кризиса.Для того чтобы выжить, нужно сохранить «активы» в самом широком смысле слова (речь идет не только и не столько о финансовых активах). Нужно сохранить те элементы и преимущества, которые в принципе позволяют вам заниматься своей деятельностью.
Что для нас важно:
- Клиенты. Нет клиентов — нет бизнеса. Нужно создать условия, в которых не только ваши клиенты останутся с вами, но и появятся те, кто вашими клиентами раньше не был.
- Важно сохранить средства производства. Если у вас не на чем будет производить то, что вы делаете (будь то товары или продукт интеллектуального труда), вы не сможете работать. Это касается не только производственников, это касается и сферы услуг. Грубо говоря, если у вас отобрали дрель, вы не сможете оказывать услуги по сверлению дырок. Как сохранить основные средства — отдельная тема. Возможно для этого придется изменить формат деятельности на такой, в котором средства производства нельзя изъять. Например, перевести оборудование в кооператив и внести его в качестве пая.
- Ещё более важно сохранить коллектив, который знает ваши технологии, умеет работать с оборудованием и клиентами, может находить нетривиальные решения в ситуации, когда внешние обстоятельства постоянно меняются. Особенно, когда обстоятельства меняются не в лучшую сторону. Без такого коллектива ваши материальные активы ничего не стоят.
- Чтобы работать в условиях постоянной неопределенности, нужно постоянно придумывать новые ходы и решения. Для этого коллектив должен работать и управляться по соответствующим такой ситуации технологиям. На мой взгляд, самое подходящее решение — использовать принципы, которые описаны в Agile-подходе. Необязательно (а иногда и вредно) полностью копировать ту или иную модель (видов моделей управления проектами на основе Agile-подхода очень много), нужно понять общие принципы и их использовать. Вообще, в условиях, когда обстановка постоянно изменяется, работа компании будет более эффективна, если она будет построена на принципах проектного, а не операционного управления.
- Нужно научиться очень плотно работать с клиентами и их запросами. Это означает, что те подразделения в компании, которые отвечают за разработку продуктов, за управление продуктовым портфелем и за клиентский сервис, должны обладать знаниями и навыками в применении таких методик как: Дизайн-мышление, Customer Developmet (Customer Discovery), Jobs-To-Be-Done, Lean Startup.
- Важно поменять систему управления финансами и финансовой мотивацией персонала. Наблюдение за опытом крупных компаний показывает, что введение премирования сотрудников за выполнение KPI очень часто больше вредит компании, чем приносит пользы. Казалось бы, логично премировать сотрудников за то, что они выполняют показатели, нацеленные на выполнение стратегических планов компании. Но этот инструмент хорошо работает только в условиях, когда окружающая обстановка (ситуация на рынке) годами не меняется. Введение системы KPI — достаточно трудоемкий и длительный процесс, даже если у вас работает 100 сотрудников, не говоря уже о том, когда у вас их 1000. В условиях неопределенности приоритеты компании могут меняться каждый квартал. И изменение приоритетов может повлечь необходимость изменения, а иногда и прекращения работы сотрудников в каких-то направлениях. В этой ситуации компания оказывается заложником внедренной системы KPI, потому что сотрудники, желая получить свои премии и бонусы, продолжают упорно делать то, что компании уже не нужно.
- То же самое касается и системы бюджетирования. Она была придумана 100 лет назад и долгие годы оставалась единственным эффективным инструментом финансового управления. Бюджет компании верстается на год. Но, как я описывал выше, ситуация может кардинально меняться каждый квартал. Это означает, что с одной стороны, мы продолжаем финансировать то, что финансировать уже не нужно, с другой стороны, деятельность, которую необходимо развивать, не получает финансирования. Как следствие, финансовые показатели по наполнению бюджета не выполняются, компания вместо запланированного развития получает огромные риски. На мой взгляд вместо бюджетирования стоит подумать о том, как использовать инструменты фондирования. То есть, выделять некие фонды на поддержание той или иной деятельности компании и управлять этими фондами так, как это делают в венчурном бизнесе. В любом случае, подходы гибкого управления финансами на основе принципов Agile в мире уже существуют. Их надо изучать и пытаться адаптировать для своей деятельности.
Резюмирую. В условиях, когда рынки падают и неопределенность слишком высока, нужно:
Сохранить:
- клиентов
- коллектив, способный к совместному креативному труду
- средства производства
Изменить:
- систему управления коллективом
- систему разработки и модификации продуктов
- систему управления финансами и финансовой мотивацией сотрудников
Сократить:
- операционные и любые другие непродуктивные издержки, но это настолько очевидно, что нет смысла об этом подробно писать
Читайте мой блог на Яндекс Дзен